1 引言。1988年，建设部借鉴国际经验，提出设立“建设监理制”，十五年来，监理队伍不断发展壮大，至今已有监理企业6500多家，其中甲级801家，全国监理从业人员已达26.2万人，取得职业资格证书的人员6.3万多人，其中注册监理工程师5.2万多人。被监理的工程项目和范围迅速扩大。2002年度实施监理的项目达9万多项，投资额近1.8万亿元，约为该年度我国固定资产投资额4.3万亿元的40%。监理工作逐步规范化。总之，这个行业为我国的建设事业作出了重大的贡献。为了迎接我国经济建设持续高速发展和入世以后的新形势，我们很有必要对我国工程建设监理的定位与今后发展中的一些问题进行深入的研讨。

    2 工程建设监理工作的定位。工程建设监理工作(以下简称建设监理)是工程项目管理中一个十分重要的岗位，在今后的工程建设中仍将发挥重要的作用。但是多年来对监理工作的定位一直存在不同的认识。建设监理是国际传统模式及一些相关模式合同条款中的工程师岗位。建设监理的工作性质属于工程咨询性质，在国外是由咨询工程师/建筑师(以下简称工程师)来承担此项工作的。咨询服务是以信息为基础，依靠专家的知识、经验和技能，对客户委托的问题进行分析和研究，提出建议、方案和措施，并在需要时协助实施的一种高层次、智力密集型的服务。这就决定了建设监理的定位。

    (1) 建设监理不是决策者，业主是决策者。建设监理只是按照业主/监理的合同协议书以及业主/承包商的合同中具体规定的建设监理的职责和权限来工作。监理行使权力的范围和大小(如可以直接批复的变更金额的多少)，都由业主方具体授予，超过授予的权限就要请示业主决定。

    (2) 建设监理是业主方聘请的工程项目管理的公司(及人员)，是为业主方进行项目管理的、高层次的、专业化的、智力服务型的行业，监理人员属于业主方的人员。

    (3) 我国目前的建设监理仅限于工程施工阶段，而在这个阶段中主要受委托进行质量管理，这是一个极大的遗憾。在建设监理行业发展到第15个年头时，我们应该从以下几个方面来反思造成这一局面的原因：·长期计划经济体制下形成的习惯势力和认识。各级政府部门的一些领导和一些业主单位对于建设监理是专业性的项目管理队伍认识不一。这些人是决策者，但是缺少对工程管理的认识和理解。·我国的投资主体相当大比例仍为各级政府投资，不少项目法人“代表”不是真正的投资者，因而不愿将项目的管理权委托给监理。·建设监理队伍本身的水平参差不齐，真正有能力为业主方进行工程的投资、进度和质量管理的公司较少。解决这一问题一方面要下功夫“练内功”，提高监理人员水平，另一方面也要力争在实践中锻炼和提高这方面的能力。·对建设监理应定位于全面的项目管理这一认识的宣传不够。

    (4) 建设监理是不是业主方的代理人。代理人是在代理权限内以被代理人的名义进行民事法律活动，在代理活动中表现了代理人的意志，直接对被代理人发生法律效力。关于建设监理是不是业主方的代理人在国内是有争议的。但在发生争端提交仲裁时，业主方可以聘请律师作为代理人出庭，而工程师则只能作为证人，即使在争端裁决委员会(DAB)委员质询时，也只能作为证人。

    3  FIDIC99年新版合同条件中工程师的地位

    (1)FIDIC“施工合同条件”(1999年第1版)(新红皮书)中工程师的地位。FIDIC“新红皮书”对应于传统项目管理模式，即由业主提供设计、承包商主要负责施工、在需要时也可做一些设计、由工程师进行监理、采用单价合同的这样一种模式。“新红皮书”与FIDIC“土木工程施工合同条件”(1987年第4版)(红皮书)中工程师的职责大部分是相同的。

    ① “新红皮书”与“红皮书”中对工程师职责规定的相同之处主要包括：·履行合同中规定的职责和权力，全面负责对工程的监督、管理和检查，负责解释合同条件，以确保合同目标的圆满实现。·进度管理：审查承包商的进度计划，检查承包商的进度计划实施情况，批准进度变更，发出暂时停工令和复工令等。·质量管理：帮助承包商理解设计图纸，发出图纸变更令，处理因设计图纸供应不及时引起的索赔，审查批准合同中规定由承包商设计的图纸。监督承包商认真贯彻执行合同中的技术规范和图纸要求，及时检查工程质量，特别是基础工程和隐蔽工程，检查试验成果和验收。对设备安装和材料质量也应进行检查和验收。“新红皮书”中对承包商的施工质量要求，取消了“红皮书”中“要达到工程师满意的程度”这一任意性很大的提法，代之以承包商应建立符合合同(包括规范、图纸)要求的质量保证体系。工程师有权对该体系进行审查的要求。·投资管理：审核承包商的月报表、处理变更调价及承包商申请的其他费用和利润索赔。·安全和环境管理：在两个版本中均明确承包商对现场作业、施工方法和全部工程的安全性负责，承包商还应指定事故预防员，负责现场的人身安全及预防安全事故。两个版本中均未规定工程师的职责，只是在事故发生后，要求承包商向工程师写出报告。对施工环境的管理也是承包商全部负责任。

    ② “新红皮书”与“红皮书”中对工程师地位和要求的区别主要包括：·在“新红皮书”对“业主的人员”(Employer’s Personnel)一词的定义中明确了“工程师，其助理以及工程师和业主的其他职员、工人和其他雇员”都属于业主的人员，而不再强调工程师是独立的一方。·在要求工程师对某一事项做决定时，不再强调“公正”(Impartiality)，但仍要求“公平”(Fair)。公正可理解为公正无偏，但既然受雇于业主，是业主的人员，就不大可能公正无偏，这也是FIDIC在对过去的版本调研时和实践中听到最多的批评，但是许多被调研者还是认为应该要求工程师这一角色在管理合同过程中应尽可能公平合理。如何做到公平合理，笔者的理解就是要以法律为准绳，以(业主和承包商的)合同为依据，在倾听合同双方的意见之后，实事求是地提出建议或做出决定。·在业主和承包商之间矛盾尖锐时，对仲裁前的调解工作不是如同“红皮书”中规定的再交由工程师调解，而是设立一个由合同双方聘任的“争端裁决委员会”(DAB)来担任调解工作。这也反映了工程师这一角色成为“业主的人员”后，当他在处理某件事情不公平时，再由他来继续调解争端就会事倍功半以至没有结果了。·在业主要替换工程师或在合同签订后要进一步限制工程师的权利时，必须征得承包商的同意，限制了业主在这方面的任意性。·要求工程师更及时地处理有关事宜，如：口头指示后，要求在收到承包商的书面确认函后2日内作出回应，否则即等于确认；在收到承包商的索赔报告和进一步的证明材料后42天内应作出回应；如果工程师在收到承包商的月支付报表后在28天的期限内不按时签发报表，将构成业主方违约。由此可见，“新红皮书”对工程师的工作提出了更高的要求。

    (2) FIDIC“工程设备和设计/建造合同条件”(1999年第1版)(新黄皮书)中工程师的地位。“新黄皮书”对应于设计/建造总承包的项目管理模式。业主一般事先要找一个咨询设计单位进行项目的前期策划，确定项目原则，拟定设计/建造总承包项目的招标文件，其中包括“业主的要求”(包括工程的目的、范围以及设计和其他技术标准)。“新黄皮书”主要适用于由一家承包商进行工程的设计和施工以及有关设备的采购和安装。一般采用总价合同，但在法规变化和物价波动时，允许进行价格调整，也可在必要时，对工程的某些部分采用单价合同。“新黄皮书”也采用工程师监理的方式，工程师的职责与“新红皮书”大部分相同，主要不同之处为：工程师有权审查承包商雇用的设计人员和设计分包商；工程师有权在需要时，参与讨论承包商的设计；工程师有权按“雇主的要求”中的规定，检查、审核或批准承包商的文件(包括计算书、软件、图纸等技术性文件)，可以附加或不附加意见；工程师在审核后发现承包商的文件不符合合同规定时，可要求承包商自费修正；若承包商希望修改已提交给工程师的文件，他可通知工程师并将修改后的文件提交工程师审核、批准；工程师可要求承包商编制进一步的文件；在工程师批准承包商的文件前，工程的相应部分不准开工；工程师对承包商的文件的任何审核、批准或同意，均不解除承包商的任何义务或责任。在工程验收方面，“新黄皮书”增加了“竣工后的检验”，工程师应协助完成竣工后的检验并处理在检验过程中发生的各类问题，包括索赔。上述“新红皮书”和“新黄皮书”中工程师的地位和职责可以使我们看到在国际上对工程师这一岗位工作的要求和定位。据美国设计/建造学会的统计，设计/建造模式在美国工程市场的份额已由1985年的5%上升到2000年的35%，预计到2015年可能上升到55%。我国近年来，设计/建造总承包模式也发展比较快。我国建设监理公司应为迎接这一新的发展趋势及早作好准备。

    4  监理公司走向项目管理公司的几个问题

    (1) 高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)。文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是由于：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》，既为我国建设监理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

    (2) 关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理。在国外一般说到“项目管理”(ProjectManagement)均指业主方的项目管理，《指导意见》中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。①项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：·传统模式及设计/建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作；·EPC(设计/采购/施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作；·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；·设计-管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理；·管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；·BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。②项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：·项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；·项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等)；·项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；·项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等。一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理，只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。

    (3) 建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面入手。

    ① 人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人才资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计/建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

    ② 利用入世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。

    ③ 要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

    ④ 主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库：国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目管理软件资料；其他公司有关工程项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文。有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。